بیش از یک ماه از جنگ دوازده‌روزه اسرائیل با ایران می‌گذرد. کسب‌وکارهای ایرانی در این مدت سعی کرده‌اند تا خساراتی که این جنگ تحمیلی به آنها وارد کرده را برطرف کنند. کسب‌وکارهای حوزه پست و لجستیک نیز از این قاعده مستثنی نیستند. هرچند بسیاری از آنها توضیح داده‌اند که در زمان جنگ دوازده‌روزه، همچنان به فعالیت‌هایشان ادامه می‌دادند، اما از اختلال در مسیریاب‌ها و اینترنت به‌عنوان چالش‌های اساسی این حوزه نام برده‌اند. نقل حمل در گفتوگو با حسینعلی خسروی، مدیرعامل ماهکس، چالش‌ها و راهکارهای این کسب‌وکار لجستیکی برای عبور از بحران‌های ایجادشده در جنگ دوازده‌روزه را مورد بررسی قرار داده است.
آقای خسروی، آیا در جنگ ۱۲ روزه به فعالیت ادامه دادید؟ چه چالش‌هایی را در آن زمان داشتید؟
در جریان جنگ ۱۲ روزه، شرکت ماهکس تلاش کرد تا در حد امکان به فعالیت خود ادامه دهد و خدمات‌رسانی به مشتریان را متوقف نکند. با وجود شرایط بحرانی، ناوگان عملیاتی ما در تمام مناطق مطابق روال عادی به کار خود ادامه داد و تیم پشتیبانی ما به‌صورت شبانه‌روزی فعالیت می‌کرد تا پاسخگوی نیاز مشتریان باشد. با این حال، چالش‌های متعددی در آن بازه زمانی وجود داشت؛ مهمترین آنها عبارت بودند از اختلال در سوخت‌رسانی به‌دلیل شلوغی بسیار در جایگا‌‌ه‌ها، افزایش شدید نگرانی‌های کارکنان و رانندگان نسبت به امنیت شخصی و خانوادگی و کاهش چشمگیر حجم سفارشات در برخی مناطق به دلیل توقف فعالیت کسب‌وکارها.
جنگ بحران بیشتری را برای کسب‌وکار شما ایجاد کرد یا مشکلات ناشی از اختلالات اینترنت؟
در مقایسه بین بحران ناشی از جنگ و اختلالات اینترنت، باید تأکید کنم که اختلالات اینترنت، تأثیر عمیق‌تر و گسترده‌تری بر عملیات ما داشت. بسیاری از فرایندهای ماهکس، از ثبت سفارش تا رهگیری مرسولات و ارتباط با مشتریان، مبتنی بر زیرساخت‌های آنلاین هستند. در شرایطی که دسترسی به اینترنت به شدت محدود شده بود، ارتباط داخلی تیم‌ها، پاسخگویی به مشتریان، صدور فاکتور و برنامه‌ریزی ناوگان با مشکلات جدی مواجه شد. در مجموع، هر دو بحران تاثیرگذار بودند، اما اختلالات اینترنتی به‌طور مستقیم مدیریت عملیات را دشوارتر ساختند.
کسب‌وکار شما چه اقداماتی را برای بهبود حال کارمندانش پس از بحران انجام داده است؟
در شرکت ماهکس، سرمایه انسانی بزرگ‌ترین دارایی ماست و حفظ آرامش و انگیزه کارکنان در هر شرایطی، از جمله در دوره‌های بحران، همواره در اولویت برنامه‌های ما قرار داشته است. پس از بحران اخیر، مجموعه اقداماتی را با هدف بهبود شرایط روحی و معیشتی همکاران اجرا کردیم؛ از جمله پرداخت حقوق پیش از موعد مقرر هر ماه، طراحی و انتشار پوسترها و مطالب آموزشی برای ارتقای سلامت روانی و تاب‌آوری کارکنان، فراهم‌سازی بستر دورکاری چه در ایام بحران چه پس از آن برای حفظ ایمنی و آرامش خانواده‌ها و همچنین پرداخت پاداش اضافه‌کار ویژه برای تلاش‌های ارزشمند همکاران در ایام بحران که نگذاشتند چراغ ماهکس خاموش بماند. ماهکس همواره خود را متعهد به قدردانی شایسته از تلاش‌های نیروی انسانی و ایجاد محیط کاری امن و آرام می‌داند.
برای حفظ مشتریان و رضایت آنها چه کارهایی را انجام داده‌اید؟
برای حفظ مشتریان و رضایت آنها، در دو بازه زمانی جنگ و پس از آن، اقداماتی را انجام دادیم. در زمان جنگ دوازده روزه، هدف اصلی واحد خدمات مشتریان، حفظ ارتباط با مشتری و اطلاع‌رسانی در مورد تداوم فعالیت شرکت ماهکس در روزهای بحرانی بود. به همین دلیل تلاش کردیم که مهمترین کانالهای ارتباطی با مشتریان فعال نگه‌داشته شود. به‌عنوان مثال در زمان محدودیت شبکه اینترنت، خطوط تلفن شرکت فعال بود و پرسنل به‌صورت دورکار پاسخگوی تماس مشتریان بودند. همچنین پیامها و درخواست‌های ثبت شده روی وب‌سایت ماهکس مورد رصد و پاسخگویی در حداقل زمان ممکن قرار گرفت.
در دوران پس از جنگ نیز از واحدهای عملیاتی در کل کشور خواسته شد تا جایی که می‌شود از عودت مرسولات مشتریان که در محل شعب و نمایندگی‌های ماهکس رسوب کرده بودند، جلوگیری شده و با تمامی گیرندگان تماس و هماهنگی لازم برای توزیع مجدد صورت گیرد.
شرایط کنونی را چطور ارزیابی می‌کنید و چه پیش‌بینی‌ای برای آینده لجستیک به‌خصوص لجستیک خرده فروشی در کشور دارید؟
در شرایط کنونی، صنعت لجستیک ایران با مجموعه‌ای از چالش‌ها و فرصت‌ها مواجه است. از یک‌سو، نوسانات اقتصادی، محدودیت‌های زیرساختی و اختلالات مکرر در اینترنت، روند توسعه و بهینه‌سازی عملیات لجستیکی را با دشواری‌هایی همراه کرده‌اند. از سوی دیگر، رشد روزافزون تجارت الکترونیک، گسترش تمایل مردم به خرید آنلاین، و توسعه پلتفرم‌های دیجیتال، زمینه‌ساز تحول جدی در فضای خرده‌فروشی و زنجیره تأمین شده‌اند.
در این میان، لجستیک خرده‌فروشی نقش کلیدی‌تری نسبت به گذشته پیدا کرده است. مشتری امروز، بیش از هر زمان دیگری، انتظار تحویل سریع، دقیق، و قابل رهگیری دارد. این موضوع نیازمند تحول در ساختارهای سنتی و حرکت به‌سوی لجستیک هوشمند، مبتنی بر داده و چابک است.
برای آینده‌ی لجستیک خرده‌فروشی در کشور می‌‌توان سناریوهای مختلفی را پیش‌بینی کرد. به‌طور مثال، سرمایه‌گذاری در فناوری‌های دیجیتال مانند سامانه‌های مدیریت ناوگان، هوش مصنوعی برای پیش‌بینی تقاضا، و اتوماسیون فرآیندها افزایش می‌یابد. کسب‌وکارهای حوزه خرده‌فروشی بیشتر بر تجربه مشتری در فرایند ارسال و تحویل متمرکز ۰خواهند شد. همکاری میان شرکتهای لجستیکی و پلتفرم‌های خرده‌فروشی برای ارائه خدمات یکپارچه افزایش می‌یابد. تقاضا برای خدمات تحویل در همان‌روز یا روز بعد به‌ویژه در کلان‌شهرها بیشتر از قبل خواهد شد و در نهایت، تقویت تاب‌آوری شبکه‌های لجستیکی در برابر بحران‌هایی همچون اختلالات اینترنتی یا رویدادهای سیاسی ضرورت می‌یابد.
در ماهکس، تلاش ما بر این است که با رصد مستمر تحولات، توسعه زیرساخت‌های فناورانه و آموزش نیروی انسانی، خود را برای آینده‌ای چابک‌تر، هوشمندتر و مشتری‌محورتر آماده کنیم.
اختلالات مربوط به GPS چه معضلاتی را برای کسب‌وکارها به وجود آورد و شما چطور این مشکل را برطرف کردید؟
این اختلالات با چالش‌هایی مثل عدم پیدا کردن مسیر صحیح و بهینه در چینش ترتیب نقاط مراجعه برای رانندگان در هنگام پیمایش با توجه به ساعت و شرایط ترافیکی معابر و عدم مشاهده وضعیت ناوگان در لحظه همراه بود. همچنین امنیت خودروها کاهش یافت و امکان عکس‌العمل به‌موقع در مواقع سرقت خودرو و حوادث این‌چنینی وجود نداشت.
ولی با توجه به خلوتی قابل توجه معابر در آن دوره ، امکان حذف شرایط ترافیکی در محاسبات میسر شده و به تبع آن برنامه از پیش تعیین شده مسیرها و استفاده از نقشه آفلاین امکان‌پذیر شد.
همچنین با استفاده از ابزار کنترل از راه دور برای خاموش کردن و عدم روشن شدن خودرو تا هنگام فرمان دوباره سعی در بالا بردن امنیت خودروها در برابر سرقت شد. البته این طرح به صورت آزمایشی بر روی یک خودرو انجام شده و هنوز بر روی کل خودرو ها نصب نشده است.
راهکار شما برای رهایی از بحران پیش‌آمده به‌خصوص برای کسب‌وکارهای حوزه لجستیک چیست؟
بحران‌های اخیر مانند اختلال در اینترنت، نشان داده‌اند که تاب‌آوری، انعطاف‌پذیری و چابکی باید در قلب استراتژی هر کسب‌وکار لجستیکی قرار گیرند. راهکار پیشنهادی ما در ماهکس، مبتنی بر رویکرد چندلایه و بلندمدت است. تنوع‌بخشی به کانالهای ارتباطی و عملیاتی، استفاده از فناوری‌های مقاوم به اختلال، تمرکز بر آموزش و توانمندسازی منابع انسانی، افزایش همکاری میان بازیگران صنعت، طراحی سناریوهای مدیریت بحران و برنامه‌های جایگزین و گفت‌وگوی سازنده با سیاست‌گذاران برخی از راهکارهای پیشنهادی ما برای عبور شرکتهای حوزه لجستیک از بحران است.
از آن‌جا که وابستگی کامل به بستر اینترنت یا زیرساخت‌های محدود داخلی، ریسک‌پذیر است. لازم است شرکتهای لجستیکی روی راهکارهای آفلاین پشتیبان، خطوط پشتیبانی پیامکی، و اپراتورهای انسانی جایگزین نیز سرمایه‌گذاری کنند و به کانالهای ارتباطی و عملیاتی‌شان تنوع ببخشند. استفاده از فناوری‌های مقاوم به اختلال نیز یک ضرورت است و شرکتهای فعال در صنعت حمل‌ونقل بهتر است سامانه‌هایی را توسعه دهند که حتی در زمان قطعی موقت اینترنت یا شبکه بتوانند به‌صورت محلی عملیاتشان را ادامه دهند. استفاده از فناوری‌های سبک‌تر و مبتنی بر زیرساخت داخلی یا کلودهای بومی نیز می‌تواند سطح آسیب‌پذیری را در کسب‌وکارها کاهش دهد.
تمرکز بر آموزش و توانمندسازی منابع انسانی یکی دیگر از موارد پیشنهادی ماست چون عملکرد نیروی انسانی در شرایط بحرانی، نقشی کلیدی را ایفا می‌کند. آموزش مهارت‌های تصمیم‌گیری سریع، برنامه‌ریزی جایگزین و ارتباط موثر با مشتریان باید در اولویت قرار بگیرند. افزایش همکاری میان بازیگران صنعت با ایجاد انجمن‌های تخصصی میان شرکتهای لجستیکی برای هم‌افزایی منابع، اشتراک‌گذاری ناوگان یا تجارب بحران‌محور، می‌تواند توان تاب‌آوری فعالان صنعت را تقویت کند.
علاوه‌بر راهکارهای پیشنهادی دیگر، طراحی سناریوهای مدیریت بحران و برنامه‌های جایگزین به کسب‌وکارها کمک می‌کند تا در صورت مواجهه با سناریوهای احتمالی، از قطعی اینترنت گرفته تا جنگ، برنامه‌ریزی دقیق داشته باشند و عملیات آنها در سخت‌ترین شرایط متوقف نشود و خدمات به‌صورت حداقلی تداوم یابد. گفت‌وگوی سازنده با سیاست‌گذاران نیز یکی دیگر از راهکارهایی است که پیشنهاد می‌کنیم. شرکتهای لجستیکی باید صدای واحدی در برابر تصمیم‌گیران داشته باشند و بر ضرورت حفظ اینترنت پایدار، امنیت جاده‌ای و تسهیل قوانین حمل‌ونقل در شرایط بحرانی تأکید کنند.
در ماهکس، ما این بحران را نه صرفاً تهدید، بلکه فرصتی برای بازطراحی آینده لجستیک ایران می‌دانیم. آینده‌ای که در آن، شرکتهای چابک و هوشمند، نه‌تنها زنده می‌مانند، بلکه پیشرو می‌شوند.
