روزهای ابتدایی خردادماه بود که آمازون در یک خبر از Supply Chain Services یا همان «خدمات زنجیره تأمین» خود رونمایی و اعلام کرد که آماده است تا کل مجموعه زیرساخت لجستیکی خود را به کسبوکارهای دیگر عرضه کند.
اما چرا کسبوکارهای غیرلجستیکی به سمت ایجاد زنجیره لجستیک و توسعه آن میروند و این مسیر حتی برعکس هم طی میشود؛ به عبارتی، کسبوکارهایی وجود دارند که در ابتدا با پایه خدمات حملونقل و لجستیک آغاز به کار کردند، اما بهتدریج تبدیل به سوپراپ شدند. یک نمونه کاملاً ملموس چنین اقدامی را میتوان در کار اسنپ دید؛ اسنپ در ابتدا با ارائه خدمات تاکسی اینترنتی آغاز به کار کرد، اما در ادامه فعالیتش با اضافه کردن حوزههای کاری مختلف مثل غذا، جابهجایی مرسوله و حتی خدمات پزشکی و بیمه، تبدیل به یک سوپر اپلیکیشن شد.
سؤال دیگر این است که آیا توسعه «لجستیک» برای کسبوکارهای آنلاین و اینترنتی مسیری طبیعی است که همه باید طی کنند یا میتواند یک انتخاب خودخواسته صرفاً در جهت توسعه کسبوکار باشد؟ با بررسی برخی دیگر از نمونههای خارجی و ایرانی متوجه میشویم این مسیر چندان هم خودخواسته نیست و عوامل زیادی در ایجاد آن تأثیر دارند.
در یک نمونه نزدیک از حرکت یک کسبوکار غیرلجستیکی به سمت راهاندازی لجستیک مخصوص به خود، نام خانومی نیز به چشم میخورد. خانومی با توسعه عملیاتی و بالا رفتن انتظارات کاربران خود در دقت و سرعت تحویل و همچنین تجمع پیکهای ارسال دیگر شرکتهای لجستیکی روبهروی ساختمان اصلی خانومی، تصمیم گرفت زنجیره لجستیک خود را راهاندازی کند. هرچند این کسبوکار هنوز خدمات لجستیکی خود را مانند آمازون به دیگر کسبوکارها ارائه نکرده، اما میتوان به آن بهعنوان نمونهای از نیازمندی کسبوکارها برای راهاندازی لجستیک مخصوص خود کسبوکار نگاه کرد.
داستان توسعه لجستیک در آمازون
آمازون کسبوکاری است که سرعت فروش آن باعث تقویت زنجیره لجستیک در آن شد. با رشد فروش، این شرکت به شبکهای از مراکز پردازش سفارش، انبارها، حملونقل و تحویل نیاز داشت تا بتواند وعدههایی مثل تحویل سریع را عملی کند.
شاید نخستین ردپاهای آمازون برای فروش خدمات لجستیک را بتوان در سال ۲۰۰۶ پیدا کرد. در این سال بود که آمازون خدمات Fulfillment by Amazon یا FBA خود را توسعه داد. در این مدل، فروشنده کالاهایش را به شبکه آمازون میسپارد و آمازون برداشت، بستهبندی، ارسال، خدمات مشتری و رسیدگی به مرجوعی کالا را انجام میدهد. آمازون میگوید فروشندگان مستقل از زمان آغاز FBA تاکنون بیش از ۸۰ میلیارد واحد کالا را از طریق این سرویس ارسال کردهاند. به عبارتی، آمازون در این خدمات بخشی از زیرساخت لجستیک خود را به فروشندگان اجاره داد، اما در این مرحله هنوز زیرساخت لجستیک در خدمت خود آمازون بود.
اما فعالیت فروشندگان آمازون محدود به این پلتفرم نبود و از کانالهای دیگر فروش نیز استفاده میکردند. به همین ترتیب، دغدغه آمازون فراتر از مسئله فروشندگان این پلتفرم رفت و تصمیم گرفت کل زنجیره تأمین فروش فروشندگان را در کانالهای مختلف فروش آنان مدیریت کند.
در نتیجه، در سال ۲۰۲۳ آمازون Supply Chain by Amazon را معرفی کرد؛ سرویسی که از حمل کالا از کارخانه و ترخیص گمرکی تا انبارش، توزیع، replenishment و تحویل را در یک زنجیره یکپارچه قرار میداد. همزمان با این خدمت، آمازون خدمت دیگری با عنوان آمازون شیپینگ را نیز ارائه داد که فروشنده میتوانست با استفاده از آن، کالاهایی را که در سایت خود یا دیگر کانالهای فروش عرضه کرده است، با استفاده از شبکه حمل آمازون به دست مشتریان خود برساند.
سفر به آنسوی مرزهای کسبوکار
با خدماتی که آمازون در سال ۲۰۲۳ به فروشندگان خود ارائه داد، میتوان گفت رسماً از مرزهای فعالیت در چارچوب لجستیک کسبوکار خودش گذشت. اما نقطه عطف خدمات لجستیکی آمازون در سال ۲۰۲۶ رقم خورد؛ به عبارتی، خدمات حمل، توزیع، fulfillment و ارسال بسته خود را به همه کسبوکارها ارائه کرد. نتیجه منطقی این اقدام برای آمازون، خلق عمده مشتریان بالقوه بسیار در میان حوزههای خردهفروشی، عمدهفروشی، تولید و خودرو بود.
با نگاهی به آمازون در مسیر ارائه خدمات لجستیکی میتوان گفت یک کسبوکار لجستیکی اگر انتخاب کند تنها در چارچوب کسبوکار خودش فعالیت کند، میتواند مدل عملیاتی ثابتی داشته باشد، اما وقتی مشتریان آن در طیف گستردهای از عمدهفروشان و خردهفروشان، فروشگاههای آنلاین، برندها و تولیدکنندگان هستند، دیگر نمیتواند یک مدل ثابت داشته باشد و انعطافپذیری به یکی از الزامات ارائه خدمات لجستیکی تبدیل میشود.
مسیری که باید همه کسبوکارها طی کنند؟
آیا توسعه لجستیک کسبوکار و ارائه آن به دیگران مسیری است که همه کسبوکارها میتوانند طی کنند؟ پاسخ به این سؤال البته متناسب با اندازه کسبوکار متفاوت خواهد بود.
نکته قابل تأمل این است که با پیچیده شدن فرایندهای تجارت الکترونیک، کسبوکارها بیشتر به سمت کنترل بخش لجستیک خود متمایل میشوند. در واقع، در این مسیر، عمل تحویل دیگر یک بخش ساده و انتهایی از فرایند فروش نیست؛ سرعت و کیفیت تحویل به بخشی از پیشنهاد فروشنده و تجربه مشتری تبدیل شده است. از سوی دیگر، فروشنده برای استفاده از خدمات لجستیکی آمازون دیگر لازم نیست محصولات خود را صرفاً از طریق پلتفرم آمازون به فروش برساند و میتواند سفارشهای ثبتشده در کانالهای دیگر فروش را نیز از طریق شبکه آمازون ارسال کند.
مسیر حرکت کسبوکارهای تجارت الکترونیک همیشه از خردهفروشی به سمت توسعه لجستیک حرکت نمیکند، بلکه کسبوکارهای با پایه لجستیک و حملونقل نیز ممکن است در مسیر توسعه خود به سمت خردهفروشی یا ارائه خدمات دیگر تجارت الکترونیک پیش بروند و در نهایت تبدیل به یک سوپراپلیکیشن شوند.
در اینجا شاید سؤال مهمتر بررسی مسیر کسبوکار نباشد، بلکه این باشد که حلقه لجستیک چه ویژگی دارد که کسبوکارها، چه با پایه لجستیکی و چه با پایه خردهفروشی، تا این حد به آن گره میخورند که مسیر توسعه یک کسبوکار از آن عبور میکند؟
رفتن به راه مخالف
برای روشن شدن موضوع اخیر بررسی اسنپ بهعنوان یک پلتفرم با پایه خدمات حملونقل میتواند کمککننده باشد. آنچه به اسنپ امکان داد دامنه فعالیت خود را از حملونقل فراتر ببرد، صرفاً تعداد بالای کاربران نبود؛ این کسبوکار در طول فعالیت خود مجموعهای از زیرساختها را ایجاد کرد که امکان توسعه خدمات دیگر را نیز فراهم میکرد.
برای مثال، شبکه گسترده کاربران و ارائهدهندگان خدمت، زیرساخت تخصیص و تطبیق عرضه و تقاضا، سیستم پرداخت، دادههای مکانی و عملیاتی، اپلیکیشن واحد و زیرساخت ارسال و جابهجایی، مجموعهای از ظرفیتها را در اختیار اسنپ قرار داد که میتوانستند در خدمات جدید نیز مورد استفاده قرار گیرند. به این ترتیب، آنچه ابتدا برای پاسخ به نیاز حملونقل ایجاد شده بود، بهتدریج به زیرساختی برای توسعه خدمات متنوعتر تبدیل شد.
در واقع، لجستیک ارتباط مستقیم با وعده فروش دارد. هنگامی که یک فروشگاه وعدههایی مانند «ارسال تا فردا» یا تحویل سریع را در بین خدمات خود میبیند یا حتی اعلام میکند که امکان مرجوعی مرسوله وجود دارد، باید توان لجستیکی خود را در انجام این خدمات به کار گیرد؛ چرا که لجستیک در این مرحله به معنای بخشی از پیشنهاد فروش است.
از سوی دیگر، عملیات لجستیک با بزرگشدن و رشد کسبوکار پیچیده میشود. در مرحلهای دیگر، اگر فرایند لجستیک در ید اختیار کسبوکار باشد، میتواند دادههای مفیدی در راستای توسعه کسبوکار ارائه کند.
در نتیجه، اگر یک کسبوکار شبیه به اسنپ از قبل شبکهای از کاربران، رانندگان، پرداخت، مسیریابی و تخصیص سفارش ساخته باشد، این زیرساخت فقط برای جابهجایی مسافر قابل استفاده نیست. میتوان روی همان شبکه، غذا، مرسوله و خدمات دیگر را هم سوار کرد.
لجستیک گلوگاه مشترک تمام کسبوکارها
مسیر رشد آمازون، اسنپ و خانومی از سه نقطه متفاوت آغاز شد و هر سه در نقطهای از توسعه کسبوکار با یک حلقه مشترک روبهرو شدهاند: لجستیک. برای کسبوکاری مانند آمازون که از تجارت الکترونیک آغاز کرده، گسترش عملیات و افزایش انتظارات مشتری، توسعه زیرساخت لجستیکی را به یک ضرورت تبدیل کرده است؛ برای اسنپ، زیرساخت حملونقل ایجادشده به بستری برای توسعه خدمات جدید تبدیل شده و برای خانومی نیز افزایش مقیاس فعالیت، این کسبوکار را به سمت ایجاد زیرساخت لجستیکی اختصاصی سوق داده است.
به همین دلیل میتوان در یک نتیجهگیری منطقی گفت لجستیک صرفاً یک فعالیت پشتیبان در زنجیره کسبوکار نیست، بلکه این بخش در نقطهای قرار گرفته که مسیر رشد بسیاری از کسبوکارهای تجارت الکترونیک، چه با پایه لجستیکی و چه بدون آن، ناگزیر از عبور میکند. از سوی دیگر کسبوکارها لزوماً با هدف ورود به لجستیک سراغ آن نمیروند؛ اما در یک نقطه از رشد، لجستیک میتواند آنقدر به تجربه مشتری، وعده فروش و عملیات کسبوکار گره بخورد که دیگر نتوان آن را صرفاً به یک پیمانکار بیرونی واگذار کرد.
